Ten tytuł może brzmieć trochę paradoksalnie. Jednak coraz częściej spotykamy się z sytuacją, w której liderzy stają przed wyzwaniem wzięcia odpowiedzialności za zespoły, poziom zaangażowania swoich pracowników w cele i startegię, efekt wdrażanych zmian oraz kształtowanie postaw. Niestety zbyt często liderzy ograniczają się do koordynowania prac i budowania autorytetu na swoich kompetencjach eksperckich. Choć to fundamentalne wyzwanie, to dość często spotykamy zarządy i działy HR głowiące się nad tym, jak uruchomić postawy liderskie u swoich kierowników.
Posłużymy się tu przykładem z branży outsourcingowej, organizacji typu Centrum Usług Wspólnych (CUW).
Krótka charakterystyka
Na pokładzie jest ponad 400 pracowników, obsługa klientów prowadzona jest w kilku krajach, pracownicy to ludzie młodzi, liderzy zostali wyłonieni jako wyróżniający się merytorycznie specjaliści. Organizacja ciągle przechodzi zmiany. W tym roku zmiana polega na przekazaniu najprostszych operacji do innego centrum oraz na automatyzacji. Dla zarządu wydaje się oczywiste, że ci młodzi ludzie, na progu swojej kariery, ucieszą sią wizją rozwoju ich centrum. W końcu oddają to co nudne, a dostają same smaczki wymagające rozgrzanego intelektu. Tymczasem wśród pracowników ta wiadomość budzi obawy, poczcie straty tego co było fajne w firmie. Badanie zaangażowania odnotowuje historyczny dołek – 23% w dół. Zawodzą próby przekonania bo zawodzi szczebel średni zarządzania. Dla liderów ta zmiana to problem bo reakcje ludzi obniżają bieżące wskaźniki, a poza tym wciągnięcie pracowników w nową wizję wydaje się nie do zrobienia. Jest potężny opór!
Moment zwrotny
Punktem odwracającym trend nastrojów i spadku zaangażowania okazały się warsztaty z zarządzania zmianą. Świadomość naturalnego procesu zmiany, jaki przechodzili zarówno liderzy, jak i pracownicy, uwolniła nowe strategie działania. Zrozumienie oporu, poczucie korzyści z prób, znacząco przyspieszyły proces uczenia się. Liderzy zrozumieli, że są odpowiedzialni za ludzi, że mogą i powinni wpływać na emocje, świadome decyzje. Mogą również przyspieszyć proces przechodzenia przez zmianę w swoich zespołach. Sprawić, że pracownicy zobaczą oprócz strat liczne możliwości. Sami zaczęli edukować swoich ludzi jak konstruktywnie przejść przez zmianę.
Wzmocnienie
Drugim krokiem było wykształcenie u liderów umiejętności angażowania. Dowiedzieli się jak stawiać wyzwania wynikające ze zmian by prowokowały zespoły do kolejnego kroku. Niekoniecznie czegoś dużego, wręcz przeciwnie, należy zacząć od czegoś małego, co uruchomi rozwój, wpływ. Zawsze dużo się zmienia kiedy liderzy uświadamiają sobie, że mają wpływ na poczucie sensu wykonywanej pracy przez ich pracowników. Kiedy zaczynają posługiwać się komunikacją, która odpowiada na fundamentalne pytania - Po co? Dlaczego czują się liderami?
W opisanej firmie oczywiście nie poszło wszystko gładko, nie udało się zaangażować wszystkich, nie każdy lider został Liderem. Jednak to co było ogromną wartością, to odwrócenie trendu, pokazanie zarówno liderom, jak i pracownikom, że zmiany są doskonałą okazją do podniesienia swojej satysfakcji z pełnionej roli. Kiedy pytamy o najsilniejsze doświadczenia rozwoju to nikt nie mówi o szkoleniu, każdy mówi o wyzwaniu. Szkolenie bywa często tym momentem, w którym sobie to głęboko uświadamiamy, zmieniamy nieskuteczne strategie na nowe, działające.
Sławek Błaszczak
Prezes Zarządu 4Results
Napisz do autora >> slawek.blaszczak@4results.pl
