Obecnie jednym z najważniejszych pytań jakie stawiają sobie menedżerowie i HRowcy jest pytanie jak angażować pracowników.
Dlatego od ponad roku, 4Results prowadzi badania wśród liderów polskich organizacji na temat zachowań, które wpływają na zaangażowanie w prowadzonych przez nich zespołach. Do tej pory wzięło w nim udział około pół tysiąca menedżerów i wciąż otrzymujemy nowe wyniki.
Co najbardziej wpływa na zaangażowanie pracowników?
Podczas badania koncentrowaliśmy się między innymi na „zielonych wyspach zaangażowania”. Na rynku określenie to dotyczy zespołów, w których wskaźnik zaangażowania jest wysoki (ponad 70%), podczas gdy wskaźnik w całej organizacji bywa znacząco niższy, a często zupełnie niski (poniżej 30%). Funkcjonowanie takich zespołów pozwala przypuszczać, że poziom zaangażowania jest pochodną atmosfery pracy w danym zespole, a nie czynników rynkowych, czy wynikających z funkcjonowania całej organizacji.
Po głębszej analizie i przeprowadzonych wywiadach okazało się, że „zielone wyspy" to efekt pracy wyjątkowego lidera, który potrafi zadbać o zespół, zbudować dużą lojalność współpracowników i sprawić, by ludziom „chciało się” pomimo wielu niesprzyjających czynników wynikających z kultury całej organizacji.
Postanowiliśmy sprawdzić, które zachowania takich liderów szczególnie budują zaangażowanie. Korzystaliśmy z metody wywiadów i warsztatów z menedżerami oraz pracownikami „zielonych wysp”. W wyniku pracy badawczej powstała lista zachowań budujących zaangażowanie w uszeregowaniu od najbardziej, do najmniej angażujących. Na szczególną uwagę zasługuje zachowanie, które było wskazywane najczęściej. Otóż „zieloni” respondenci najbardziej czują się angażowani, kiedy ich przełożony daje im możliwość swobodnego działania. Okazuje się że prosta swoboda, przestrzeń i możliwość nieograniczonego działania angażuje ludzi. Czy zatem angażujący lider to „superlider” posiadający supermoce? Wydaje się, że jest zupełnie odwrotnie. Współczesny świat biznesowy wtłacza ludzi w utarte schematy, procedury i ogranicza ich kreatywności oraz sprawstwo. Ludzie w takich miejscach czują się już na starcie wypaleni, a to co powoduje, że wykonują swoje obowiązki to motywująca perspektywa profitów i benefitów. To jednak sprawdza się tylko w tych miejscach, gdzie średni standard jest wystarczający. Wszędzie tam, gdzie cele są wysokie, rynek stawia wyzwania, a konkurencja realnie zagraża, potrzeba „gorącego” zaangażowania, a nie „letniej” motywacji.
Kto jest prawdziwym superbohaterem?
Żeby wydobyć zaangażowanie, „liderzy zielonych wysp” widzą swoich ludzi jako superbohaterów, którzy mają szczególne moce – talenty. Wydobywanie tych talentów i stwarzanie przestrzeni do ich wykorzystania w sensownym działaniu to podstawowe zadanie liderów. Tak widzą siebie i swoją rolę: zostawiam taką przestrzeń, by supermoce miały okazję zadziałać i osiągnąć oczekiwany biznesowo wynik.
Wskazanie przez badanych właśnie tego zachowania, jako najbardziej budującego zaangażowanie pokazuje nam, jak zmienia się postrzeganie roli lidera. Dawniej lider stawiał cele, definiował oczekiwania, dbał o zasoby, monitorował i kontrolował, a na końcu rozliczał efekt. Obecne oczekiwania są zupełnie inne. Lider powinien dawać swobodę i obdarzać swój zespół zaufaniem, będąc jednocześnie na tyle blisko, by wiedzieć co się dzieje i kiedy powinien wesprzeć swoich pracowników. Nie zwalnia to go jednak z ciągłego trzymania ręki na pulsie efektów. Angażujący lider zostawiając przestrzeń do swobodnego działania musi być w ciągłej gotowości do stanowczych, zdecydowanych, forsujących zachowań. Kiedy zespół utknął, zboczył z kursu, wszedł w kryzys, jest to wyraźny sygnał, że zbyt duża przestrzeń staje się dysfunkcyjna. W takich sytuacjach lider musi w jasny sposób przedstawić swoje stanowisko, podjąć decyzję, określić wizję, czy skorygować kierunek działania zespołu. To stawia przed współczesnym szefem wysoką poprzeczkę.
Kiedy uczymy liderów takiej elastycznej postawy, używamy metafory „przełączania wajchy" z trybu „enabling” na „forcefull" i z powrotem. Podczas rozwojowej pracy z menedżerami wielokrotnie podkreślamy, że warto kształcić w sobie ten cenny nawyk, gdyż umiejętność jego naturalnego stosowania realnie pozwala angażować pracowników i jednocześnie daje gwarancję osiągnięcia pożądanych efektów biznesowych. Tę liderską elastyczność kształcimy u menedżerów zarówno w formie szkoleń, indywidualnych konsultacji jak i pracy coachingowej. Każdą pracę nad rozwojem lidera rozpoczynamy od sprawdzenia na ile jest on angażujący.
Czy jestem liderem, który angażuje?
Obserwacja zachowań liderskich wpływających na poziom zaangażowania była impulsem do stworzenia autorskiego narzędzia oceny 360 - Angażujący Lider. Badanie powstało w oparciu o 12 lat doświadczeń, badań i rozwoju know-how 4Results w obszarze budowania zaangażowanych zespołów. Jego celem jest dostarczenie liderom możliwości spojrzenia na jakość swojego przywództwa oczami pracowników, współpracowników oraz swoich przełożonych. Dzięki temu mogą porównać wyniki, zderzyć je z własną percepcją, a także średnimi wskaźnikami dla całej organizacji. Badanie skłania do autorefleksji i określenia dźwigniowych zmian w swoim sposobie myślenia i działania.
Efektem badania jest określenie na jakim poziomie lider angażuje swój zespół. Poziom ten badany jest w 6 obszarach - obszarze zaufania, uznania i sensu (składających się na wymiar energii, inaczej pozytywności) oraz obszarze wyzwań, wpływu i rozwoju (te obszary składają się na wymiar rozwiązań czyli produktywności). Podczas naszej wieloletniej pracy nad budowaniem angażującej kultury w organizacjach naszych klientów zauważyliśmy, że liderzy najlepiej budujący zaangażowanie zespołów, potrafią zadbać na równi o wymiar energii, jak i rozwiązań. Z naszych obserwacji wynika również, że kluczem do zaangażowania jest świadome budowanie wysokiej energii w zespole. Lider, który o to dba może mieć pewność, że jego zespół jest gotowy do rozwiązywania złożonych problemów, podejmowania wyzwań i intensywnego rozwoju, a co się z tym wiąże, będzie osiągał lepsze wyniki.
Od czego zacząć tworzenie angażującego środowiska?
Pracując z naszymi klientami, staramy się cały czas podkreślać zarówno wagę samego mierzenia zaangażowania, jak i efektywnego zmieniania całej organizacji na bardziej angażującą. Tylko takie środowisko zapewnia przestrzeń do osiągania ponadprzeciętnych wyników. Angażujące miejsce pracy daje także inne profity - przyciąga jak magnes najlepszych pracowników. W dobie rynku pracownika każdy czynnik, który przeważa szalę na „zostać” i „dołączyć” powoduje, że zmniejszamy radykalnie koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Chociaż widzimy jak wśród menedżerów rośnie zrozumienie dla potrzeby angażowania ludzi, to nadal spotykamy się z sytuacjami, w których liderzy swoimi działaniami raczej to zaangażowanie zabijają niż budują. Dlatego wszystkim naszym klientom rekomendujemy zbadanie nie tylko samego poziomu zaangażowania całej organizacji, ale też kluczowego dla tego poziomu angażującego zachowania jej liderów. Wniosek z naszych badań, obserwacji i wielu wdrożeń podejścia angażującego jest taki, że to właśnie na barkach liderów leży odpowiedzialność za zbudowanie angażującej przestrzeni dla najlepszych „superpracowników” wyposażonych w „supermoce” kompetencji i osiągających „supercele”!
