4Results Przy kawie

Zarządzanie małpami
Piotr Kolmas

Niektórzy liderzy czują się szczególnie dobrze, kiedy mają poczucie, że są niezastąpieni. Cierpią na tę przypadłość szczególnie niedowartościowani liderzy - eksperci. Sprytni pracownicy potrafią wyczuć u swojego przełożonego taką potrzebę i umiejętnie, a przede wszystkim wygodnie dla siebie, ją zaspokoić. 

Dramat w jednym akcie.
Rzecz dzieję się w gabinecie szefa. Do drzwi puka pracownik. Na ramieniu trzyma małpę. Zwierzę wyraźnie jest pobudzone.

Pracownik (zbolałym głosem): Szefie, mam trudną sytuację. 
Szef (znudzony): Co się dzieje? 
Pracownik: Złożoność sprawy, którą się zajmuję powoduje, że tylko Ty mógłbyś ją rozwiązać. Wymaga to niezwykłych zdolności, których ja nie posiadam.

Małpa szykuje się do skoku.

Szef (Wyraźnie zadowolony): Tylko ja, powiadasz? Dobrze, powiedz więcej, zaraz pokażę Ci jak się rozwiązuje takie tematy!

Małpa przeskakuje na plecy szefa. Pracownik wyraźnie zadowolony wychodzi z pokoju. Pozostałe małpy witają się z nowym osobnikiem. 
Kurtyna! Oklaski.

Małpa to symbol problematycznej sprawy, którą odpowiedzialni za jej rozwiązanie pracownicy próbują się pozbyć. Zjawisko to zostało opisane w artykule z 1974 r. przez psychologów Onckena Jr. i Wassa. W tekście tym, autorzy w humorystyczny sposób przedstawili problemy wymagające rozwiązania za pomocą małp, przeskakujących z pleców na plecy. 

Liderzy od lat byli szkoleni w małpiej samoobronie. Sztuka ta sprowadzała się do trzech kluczowych aspektów: świadomości, czujności i małpoodporności. Przeszkolony w tej koncepcji lider musiał mieć cały czas czujność, żeby zauważyć te sytuacje, w których pracownicy próbowali przerzucić na jego barki swoje małpy. Po drugie, cały czas doskonalił się w sztuce dawania pracownikom informacji o nieprzyjmowaniu małp na swoje plecy. Liczyła się tu szybkość i stanowczość. Pomocna była też asertywność.

W naszym dramacie wprowadźmy zatem stosowne zmiany.

Pracownik: Złożoność sprawy, którą się zajmuję powoduje, że tylko Ty mógłbyś ją rozwiązać. Wymaga to niezwykłych zdolności, których ja nie posiadam.

Małpa szykuje się do skoku.

Szef (czujnie mrużąc oczy): Sprawa powiadasz...? Proszę w takim razie wróć do mnie jak będziesz miał konkretny pomysł na rozwiązanie tego problemu.

Pracownik wychodzi z niepocieszoną miną wraz z małpą na swoich plecach. Szef z uśmiechem przypomina sobie motto, którym lubi się kierować: „Wchodzisz z pytaniem, wychodzisz z zadaniem”.
Kurtyna! Oklaski.

Do czasu rozpowszechnienia się koncepcji angażowania była to mistrzowska strategia. Wzbudzała ona podziw u tych liderów, którzy byli przeciążeni rozwiązywaniem spraw za swoich podwładnych. 
Mamy jednak XXI wiek. W zarządzaniu pojawiają się nowe, bardziej zaawansowane podejścia. Na scenie relacji przełożonego z podwładnymi triumfy święci koncepcja angażowania pracowników. Przedsiębiorstwa szybko zauważają, że zaangażowany pracownik wkłada więcej energii w to co robi, widzi swojego pracodawcę w dłuższej perspektywie i co nie mniej ważne, dobrze mówi o swoim miejscu pracy zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz. Pojawia się wiele badań dotyczących tego co angażuje pracowników. Takie badania prowadzi także 4Results. Koncentrujemy się w nich na odpowiedzi, w jaki sposób menedżer wpływa na  budowanie zaangażowania. Szybko okazuje się, że jego rola jest kluczowa. Badani przez nas pracownicy w większości wskazują na dwa główne, budujące zachowania menedżera: „docenia pracownika” i „pomaga, gdy są problemy”. 

Jak zatem połączyć budowanie zaangażowania z radzeniem sobie z unikaniem przez podwładnych brania odpowiedzialności? 

Odpowiedzią na ten dylemat jest model rozmowy angażującej. Stosujący ją menedżer potrzebuje w umiejętny sposób, za pomocą określonych pytań doprowadzić do tego, by pracownik poczuł wiarę i nadzieję, że problem można rozwiązać. Otwarte pytania, których w takiej sytuacji ma użyć menedżer, koncentrują pracownika na nowych metodach rozwiązania problemu. Aby te nowe metody przyszły pracownikowi do głowy musi on zostać poprowadzony od „nie da się” do „wiem jak i chcę podjąć działanie”. 

Dostosujmy jeszcze raz przebieg naszego dramatu.

Pracownik: Złożoność sprawy, którą się zajmuję powoduje, że tylko Ty mógłbyś ją rozwiązać. Wymaga to niezwykłych zdolności, których ja nie posiadam.

Małpa szykuje się do skoku.

Szef (szczerze się uśmiechając): Cieszę się, że Cię widzę! Proszę powiedz mi, jaki chciałbyś mieć efekt naszej rozmowy.
Pracownik: Chciałbym, żebyś pomógł mi rozwiązać ten problem.
Szef: Ok, ja z kolei, chciałbym, żebyś sam znalazł rozwiązanie. Będziesz miał wtedy większą satysfakcję, a rozwiązanie które stworzysz będzie Ci łatwiej wdrożyć. Ja oczywiście chętnie pomogę Ci je znaleźć. 
Pracownik: Ok. 
(małpa idzie spać)
Szef: Zacznijmy zatem. Proszę Cię pomyśl, które z Twoich zdolności, pomogą Ci rozwiązać ten problem? Przypomnij sobie wszystkie podobne do tej sprawy projekty i działania, które kiedykolwiek prowadziłeś…

Kurtyna! Oklaski.

Liderzy angażujący to przewodnicy. Zamieniają swoją eksperckość na angażujący styl prowadzenia rozmowy. Takie podejście daje energię i pomaga sięgnąć do niewidocznych na pierwszy rzut oka zasobów. Rozmowa angażująca ma wiele celów, a jej właściwe przeprowadzenie przynosi mnóstwo efektów. Jednym z kluczowych jest to, że pracownik nie zrzuca z siebie odpowiedzialności. Lider nie musi poznawać wszystkich szczegółów sprawy, żeby pomóc znaleźć rozwiązanie. Nie musi też radykalnie odrzucać pracownika i jego potrzeby pomocy.

Angażujący lider cały czas służy mądrą pomocą. Działa tak, by pracownik po rozmowie z nim, miał więcej energii do samodzielnego rozwiązania sprawy, z którą przyszedł. Drugim, konkretnym efektem jest to, żeby miał nowe pomysły, jak to zrobić. Wychodząc z gabinetu szefa podwładny ma mieć też więcej wiary w samego siebie i swoje możliwości.


Lider angażujący działa tak, że: „i pracownik syty i małpa cała u niego zostaje”! 

Wstecz